Cual es la primera tarea – y responsabilidad permanente- de un director general? Tratar de alcanzar los mejores resultados económicos posibles con los recursos que ocupe o de que disponga. Cualquier otra cosa que se espere de los directores generales, o que éstos deseen realizar, se finca en una sana actuación económica y en los buenos resultados que logre con el transcurso de los años. Aun tareas tan elevadas de dirección, como valorizar las responsabilidades sociales de la empresa y las oportunidades en el terreno de la cultura, no están exentas de este supuesto. Y ciertamente tampoco están exentos, los beneficios que obtiene el director general en lo particular como dinero y posición social.
Por tanto todo ejecutivo pasa mucho de su tiempo en la consideración de los problemas relativos a su actuación económica a corto plazo. Se preocupan por los costos y los precios, por la programación y las ventas, por el control de calidad y servicios a los consumidores, por las compras y el adiestramiento. Mas aun, la gran cantidad de instrumental técnico de que dispone el moderno director de una empresa, trata en gran medida sobre la forma de manejar la empresa en el presente para que se manifieste en posición tanto hoy como en el futuro.
A pesar de todo hay directores generales que están impresionados por la actuación que desarrollan en este terreno. Quieren saber como organizarse mejor, para desempeñar también mejor sus tareas; quieren saber como diferenciar lo importante de lo que sólo hace perder el tiempo; lo que es potencialmente efectivo de lo que es simple frustración. A pesar de la marejada de datos e informes que amenazan con inundar al ejecutivo de hoy en día, sólo le llegan generalidades muy vagas. Banalidades tales como “bajos costos” o “altos márgenes de utilidad” se les presentan como respuesta a la siguiente interrogante: ¿Qué es lo que realmente determina mi actuación económica y los resultados que alcanzo en esta empresa para lo que yo trabajo?
Aun en tiempos de auge, de un “mercado de vendedores,” la dirección empresaria, en su actuación económica, tiende a ser fuerte de frustraciones constantes. Y tan pronto como los tiempos vuelvan a la normalidad y los mercados se vuelven nuevamente muy competidos, la dirección empresarial, en cuanto a su actuación económica, tiende a generar tal confusión, tal presión y ansiedad, que las decisiones que se adopten quizá no sean las más acertadas, aun en el caso de los resultados que se alcancen a corto plazo, y mucho menos para el futuro de la empresa.
Lo que necesitamos no es más o mejores instrumentos –ya se dispone de mucho más de lo que puede aprovechar cualquier empresa. Lo que necesita son conceptos simples –algunas directrices de sentido común- que le permitan organizar su función de contestar:
¿Cuál es la función de un director general?
¿Cuál es el problema principal por atacar?
¿Cuál es el principio que permite definir ese problema y la forma de analizarlo?
Énfasis Mal Puesto
No trataremos de presentar una “ciencia de los principios económicos para la dirección empresarial,” mucho menos aún trato de presentar una formula mágica, una “lista” o el “procedimiento” precise las tareas que tenga que desempeñar el gerente general. Pues su puesto entraña trabajar –muy duro, con muchas exigencias y corriendo muchos riesgos. Y si bien hay muchos mecanismos que permiten ahorrar trabajo manual, hasta ahora nadie ha inventado una maquina que sirva para “ahorrar trabajo” y mucho menos una que permita “ahorrar el trabajo de pensar.”
Sin embargo, sé cómo organizar el trabajo para manejar una empresa con eficacia económica y cómo lograrla, tanto en lo que se refiere a las metas como a los resultados. Las respuestas a las tres preguntas clave que planteamos anteriormente son conocidas hace ya tanto tiempo que no deben sorprender a nadie.
1. ¿Cuál es la función del director general? Su tarea consiste en canalizar los recursos y los esfuerzos de su organización, hacia aquellas oportunidades que le permitan alcanzar resultados económicos significativos. Esto parece un tanto trivial – y así es. Pero todo análisis que se ha visto y realizado sobre la asignación real de recursos y esfuerzos en las empresas, muestran claramente que la mayoría de las veces, la atención y el dinero primero se canalizan hacia los “problemas” que las oportunidades, y segundo, que esos recursos se canalizan hacia áreas donde aun la mejor de las actuaciones solo tendrán un impacto mínimo sobre los resultados positivos de la empresa.
2.¿Cuál es el problema principal? Radica fundamentalmente en la conjunción que existe en lo que es la efectividad y eficiencia, entre hacer las cosas correctas y hacer bien las cosas. Es evidente que no hay nada estéril como hacer con mucha eficiencia lo que no hay que hacer. Sin embargo, nuestros instrumentos y herramientas – especialmente nuestros conceptos y de otros contables – se enfoca todo hacia la eficiencia. Lo que necesitamos es (1) una forma de identificar cuáles son las áreas de efectividad y (2) el método para concentrarse en sus áreas.
3.¿Cuál es el principio? La empresa comercial no es fenómeno de la naturaleza, sino de la sociedad. Sin embargo, en una situación social existe una distribución de hechos que va de acuerdo con la “distribución normal” de un universo natural. Es una situación socia, un número muy reducido de hechos – no más de 10 al 20 % - explican el 90% de los resultados, en tanto que la gran mayoría de hechos apenas explican o son responsables del 10%, y quizás menos.
Esto es lo que pasa en el mercado. Sólo unos cuantos clientes, entre muchos miles, producen el grueso de los pedidos; solo unos cuantos productos, entre una lista de cientos de artículos, generan el grueso del volumen de ventas; y así sucesivamente. Esto es verdad en el caso de los mercados, de los usos finales y de los canales de distribución. Pero también es verdad en el caso de las ventas: son unos cuantos vendedores, entre varios miles, los que siempre producen las dos terceras partes o más del volumen de nuevas ventas. Es también cierto en el caso de las plantas industriales: sólo unas cuantas producciones forman el grueso del volumen de producción. También es verdad en el caso de la investigación. Como regla general, unos cuantos científicos en los laboratorios son los que producen las innovaciones importantes.
Ingresos Monetarios vs. Costos Monetarios
La importancia de esta simple afirmación sobre “la distribución normal” en el caso del manejo de las empresas ha sido reconocido por demasiado pocos hombres de negocios. Significa, en primer lugar: que en tanto que el 90% de los resultados los producen el primer 10% de los eventos, el 90% de los costos se incurren por el otro (y estéril) 90% de los eventos.
En otras palabras, los costos también son un “fenómeno social.” Si lo expresáramos en términos matemáticos, diríamos que “la curva de la distribución normal” de los eventos en los negocios es una hipérbola cuyos resultados se muestran en la mitad con signo positivo y los costos en la otra mitad de la curva en signo negativo. Por lo tanto, los resultados y los costos tienen una relación recíproca.
En pocas palabras, los resultados económicos son, en términos generales, directamente proporcionales a los ingresos, en tanto que los costos son directamente proporcionales al número de operaciones. La única excepción a esta afirmación son los materiales y las partes comprados que van directamente al producto final. Por ejemplo:
El obtener un pedido de $50,000 pesos o más, no cuesta más, en términos generales, que obtener un pedido de $500 pesos. Por lo menos es evidente que no cuesta 100 veces más.
El diseñar un producto nuevo que no se vende, es tan costoso como diseñar un producto que si se vende.
Aun cuesta igual, como regla general, producir el artículo, empacarlo y transportarlo, en el caso de un pedido chico que uno grande. Aun la mano de obra representa hoy en día un costo “fijo” en la mayor parte de las ramas industriales (y en todos los servicios) y no un costo que fluctúe de acuerdo con el volumen de producción. Sólo las compras de materiales y partes constituye un auténtico costo “variable.”
Más aún, esta implícita la información de que “normalmente” los ingresos y esfuerzos se canalizan por sí mismos hacia al 90% de los eventos que prácticamente no dan ningún resultado. Se asignan de acuerdo con el número de hechos y no de acuerdo con los resultados. En realidad, los recursos más costosos y potencialmente más productivos (por ejemplo, el personal altamente adiestrado) son los que se autoasignan de la peor manera. Pues la presión que ejerce el grueso de las operaciones se fortalece con el orgullo personal por hacer lo difícil.
Esto ha quedado demostrado plenamente en casi todos los estudios que realizó Peter F. Drucker al respecto.
Contabilidad sin Cuentos
El “dinero de los ingresos” y el “dinero del costo,” para decirlo con dramatismo, no forman necesariamente la misma “corriente monetaria.” Por supuesto que los ingresos generan los medios para sufragar los costos. Pero a menos que la dirección de la empresa trate sistemáticamente de orientar los costos hacia aquellas actividades que producen ingresos, esos costos tenderán a autoasignarse hacia actividades que no producen nada.
Una de las razones principales de por qué, como regla general, los directores no comprenden esto se debe a que identifican equivocadamente los datos y el análisis contables con los datos y el análisis económico. El contador tiene que asignar costos a todos los productos aunque real y físicamente no esté ligado con una unidad de producción en particular. En la actualidad, en una u otra forma, el grueso de los costos –del 60 al 70% que no son compras de materiales y partes- son costos asignados y no costos auténticamente “directos.”
Ahora bien, la única forma que podemos hacer (los contadores) es asignar costos proporcionalmente al volumen y no en proporción al numero de operaciones. Así, el millón de pesos que produce un solo pedido entraña el mismo costo que el millón producido por un millón de pedidos o por 50 diferentes lotes de producción.
Ya que nos interesa el costo por unidad de producción, y no el costo de un producto. Nuestro enfoque se orienta a los márgenes de utilidad más que a la corriente de utilidades, no clasificamos los costos de acuerdo con la actividad económica a la que pertenecen, si no mas bien lo clasificamos desde el punto de vista de su origen, ya sea en la organización o por la localización geográfica (por ejemplo: manufacturas o plantas) o bien desde el punto de vista legal (por ejemplo: nóminas).
